LA MOTO ELÉCTRICA

Interesado como últimamente estamos en Conbuenapinta en la movilidad eléctrica, el pasado viernes nos fuimos a ver a nuestros amigos de Alfaelectrik, a la sazón distribuidores de la marca de vehículos eléctricos BSG para pedirles una de las motocicletas que tienen disponibles en tienda, con objeto de hacer una prueba de conducción.

El vehículo prestado fue un BSG Electrics Generation de las siguientes características:

• Motor (w): 5000W
• Batería (V)(AH): 72V/40Ah (LiFePo4) y 72V/60Ah
• Voltaje de recarga: AC 230V or 110V (opcional)
• Tiempo de recarga: 4-5horas = 80% | 7-9 horas = 100%
• Carga máxima: aprox. 150 kg
• Velocidad máxima: alrededor de 95 km/h
• Autonomía: aprox. 90 km
• Capacidad de subida: ≥16°
• Frenos (F/R): Disco/Disco
• Rueda delantera/trasera: 130/60-13 130/60-13
• Distancia entre ejes: 1670 mm
• Peso bruto: 172 kg
• Peso neto: 142 kg (LiFePo4)
• Dimensión aproximada: 2200(L)×780(W)×1210(H)

Hay que indicar sobre este modelo que el propio fabricante lo posiciona, por prestaciones y por carnet de conducir necesario, como un equivalente a una moto de 125 c.c. convencional.

La potencia disponible en este modelo es de 5 Kw, lo que equivale a unos 6,8 CV. Esta cifra puede parecer un poco escasa frente a un equivalente de 125 c.c. con motor térmico, que suelen entregar, las de mejores prestaciones, del orden de los 11 CV, pero tenemos que entender que la diferencia de comportamiento entre un motor térmico y uno eléctrico, como ahora veremos, lo es todo. Esta diferencia de comportamiento, fundamentalmente es en la entrega de par, lo que hace que no podamos "medir" los motores , como hasta ahora hemos hecho, sólo a través de la cifra de la potencia entregada.

En el apartado de conducción, lo primero que llama la atención de un vehículo eléctrico es la entrega de potencia desde bajas revoluciones. Los que conducimos motocicletas de gasolina estamos muy acostumbrados a las altas revoluciones a las que hay que llevar un motor térmico para poder sacarle potencia, y por tanto los consiguientes tirones producidos por los constantes cambios de marcha que hay que realizar, incluso con cambios automáticos. Por el contrario un motor eléctrico entrega mucho par desde cero revoluciones y lo entrega más allá del límite de revoluciones de un motor térmico. Todo esto hace que la sensación de aceleración sea completamente lineal, sin tirones. Tras salir de un semáforo y darle al puño del "gas" en muy pocos segundos te encuentras a la velocidad de circulación, y sin apenas darte cuenta. Si a esto le unes la total ausencia de ruido y de vibraciones, hace que la experiencia de conducir una moto eléctrica sea muy rara en los primeros minutos, y extremadamente placentera a partir de ahí.

En cuanto a la velocidad del vehículo probado, tengo que decir que es más que adecuada para desenvolverse por ciudad. Una velocidad máxima de 60 Km/h en modo ahorro de "combustible", y tras cambiar el modo, con un conmutador accesible en puño derecho, una velocidad máxima de 90 Km/h. Cifras que la hacen apta también para moverse desde poblaciones adyacentes a la ciudad para acudir al trabajo, pero desgraciadamente no para hacer incursiones muy largas por autopistas y autovías, donde esos 90 Km / h pueden hacerse un tanto escasos. Al fin y al cabo, lo mismo que sus gemelas de motor térmico.

En el apartado de conducción, la posición de manejo es cómoda, aunque con los pies demasiado adelantados para mi gusto (aunque es un mal endémico en este tipo de scooters, eléctricos o no). El peso en orden de marcha es de 172 Kg, apenas diez Kg más que cualquier equivalente, lo que la hace igual de manejable que sus competidoras de gasolina. Los huecos disponibles para alojamiento de los cascos del piloto y acompañante son suficientes para guardar dos cascos integrales, y además la moto dispone de una más que espaciosa guantera para guardar documentos u otros objetos más pequeños.

El equipamiento presente en el modelo probado, a nivel de cuadro de instrumentos, es completamente adecuado:

• Indicador de carga de la batería, que durante nuestra prueba de más de 15 Km ni se movió.
• Velocímetro.
• Cuenta revoluciones. Aunque este elemento no tiene mucha utilidad en un scooter eléctrico y completamente automático.
• Indicadores de intermitentes.
• Indicadores de luces.

Las ópticas dotadas de lámparas led, como no podía ser de otra forma, son impresionantes y probadas sobre un garage, dan una iluminación más que satisfactoria.

La autonomía declarada por el fabricante es de 90 Km, lo que parece razonable, si como ya hemos indicado, durante los 15 Km de prueba que hicimos nosotros, el indicador de carga apenas ni se movió. El coste de realizar esos 90 de Km con una recarga es aproximadamente de 0,87 €, contando con un precio total de kWh de 0,20 €, lo que incluiría la repercusión en el recibo de la luz de la parte fija, alquiler de contador, etc., etc. Su equivalente con un motor térmico no bajaría de 3 €, del orden de 3,5 veces más. Dicho de otra forma, aunque nos regalasen las motos con motor térmico, la moto eléctrica, a un ritmo de 15.000 Km al año, la amortizaríamos en unos dos años. Esto con el petroleo barato que tenemos ahora...¡¡¡¡IMPRESIONANTE!!!

Además su mantenimiento,  en el apartado motor, es prácticamente inexistente. El motor de inducción se inventó por Nicola Tesla en 1.888, y desde entonces hay una experiencia enorme en su construcción y su robustez es a prueba de toda bomba. En cuanto al resto de apartados (frenos, cambio, neumáticos, etc.) son los mismos que en cualquier otra scooter.

Valoración final:

La conclusión después de la prueba es que ¡¡funciona!!. Y es que parece mentira que a estas alturas nos sorprenda que sí, que las motos eléctricas funcionan y que además funcionan francamente bien, mejor que sus competidora de gasolina y que no son una alternativa, sino que claramente son  el presente de la movilidad en las ciudades. Su coste de explotación, como ya hemos visto es ridículo frente a las alternativas convencionales. El vehículo eléctrico tiene que despegar ya, no hay más que ver la apuesta tan clara por este tipo de vehículos que ha tomado el ayuntamiento de Madrid, sustituyendo todas su bicicletas convencionales en préstamo por equivalentes eléctricas.

Por cierto, la eficiencia de un motor eléctrico está por encima del 90%. La de un motor térmico por debajo de un 40%, esto ya da algunas pistas de cuál de los dos vehículos contamina más.

Enlaces:

Alfa electrik

BSG Electrics

LA MOVILIDAD HUMANA Y EL MOTOR ELÉCTRICO

Por movilidad se entiende el conjunto de desplazamientos, de personas y mercancías, que se producen en un entorno físico. Cuando hablamos de movilidad urbana nos referimos a la totalidad de desplazamientos que se realizan en la ciudad.

Estos desplazamientos vienen motivados por satisfacer determinadas necesidades del ser humano, bien sean necesidades de ocio, salud, alimentación, trabajo, etc. Hasta ahora la movilidad urbana la hemos venido solucionando bien con transporte público, automóviles o motocicletas. El claro ganador en esta lucha de tecnologías por la movilidad ha sido el vehículo automóvil, lo cual ha conformado la fisonomía de las ciudades e incluso de los países, creando espacios difusos, donde las distintas necesidades se encuentran muy alejadas las unas de las otras debido al espacio que el propio vehículo automóvil ha requerido para conformar las ciudades.Nunca lo pensamos, pero las grandes avenidas de seis carriles, nos mantienen alejados los unos de los otros.

El automóvil no solo ha conformado nuestro paisaje y entorno actual, sino que también se ha convertido en una fuerza vertebradora de la sociedad. La construcción de un vehículo actual es tecnológicamente tan compleja, que sólo está al alcance de unas pocas multinacionales que atesoran un gran poder que doblega voluntades e incluso a los propios estados. Lo único que nos salva todavía a los consumidores es que se ha establecido una competencia efectiva a nivel mundial que mantiene los precios bajos. En la siguiente infografía de la revista autofacil puede observarse el dominio mundial de una decena escasa de empresas.

Esta concentración de poder es debido fundamentalmente a las fuertes barreras de entrada de tipo tecnológico que existen en la construcción de automóviles y sobretodo en la construcción y homologación de los motores que los propulsan. Según datos de la propia revista autofácil la homologación de un motor de combustión interna para las diferentes legislaciones anti contaminación a nivel mundial tiene un coste superior a los 80 millones de dolares.

Pero este estatus quo está siendo amenazado por la entrada en escena del motor eléctrico. El motor de inducción trifásico inventado por Tesla en 1888 es extremadamente fácil de construir, de mantener, no contamina y sus prestaciones a nivel potencia, par y rendimiento son claramente superiores a su homólogo de combustión interna. Es evidente que la irrupción de este motor ha estado condicionada por la existencia de dos problemas:

• Regulación de velocidad: hasta hace unos quince años la regulación de velocidad de este tipo de motores presentaba varios tipos de problemas. Una vez aparecieron en el mercado los convertidores electrónicos de potencia estos problemas se han visto ámpliamente superados.
• Tecnología de baterías asequible y que proporcione una autonomía adecuada, pero esta situación está cambiando también actualmente. El Tesla roadster dispone ahora mismo de una autonomía de más de 800 km.

Nos encontramos ante la próxima disrupción tecnológica en el mundo del automóvil, ya que las barreras de entrada para la fabricación de motores va disminuir de forma muy importante, lo cual hará que aparezcan nuevos actores dentro del mundo de la fabricación. Esto hará que de forma paralela deban de crecer las redes de recarga, que tengan que aparecer profesionales formados en este ámbito para la reparación y mantenimiento de vehículos y las propias redes de recarga, y el desarrollo de redes inteligentes de energía eléctrica.

En cualquier caso, la disrupción tecnológica que significará la entrada del motor eléctrico dentro de los vehículos automóviles no implica que no tengamos que revisar el paradigma de movilidad actual, basado en los grandes desplazamientos, con grandes áreas especializadas por usos dentro de nuestras ciudades. El futuro tamaño de los vehículos que usemos para desplazarnos dentro de la ciudad condicionarán el modelo de movilidad, y por tanto el tipo de ciudad futura. Aquí las bicicletas y motocicletas eléctricas tienen un papel muy importante que interpretar.

Bibliografía:

• Revista autofácil

EL COSTE DE OPORTUNIDAD EN LAS DECISIONES PRODUCIR / NO PRODUCIR

El coste de oportunidad es generalmente, en tanto en cuanto no representa un gasto, un concepto mal entendido por la mayoría de personas que se encuentran al frente de la gestión de Pymes y pequeñas empresas, empeñándose todas ellas en contabilizarlo como dinero perdido. Nada más lejos de la realidad, el dinero no ingresado por la no materialización de una de las opciones no puede representar nunca un gasto, porque es evidente que no genera movimiento de caja.

El concepto de coste oportunidad, sin embargo, nos es de extrema utilidad en la toma de decisiones en las que hay posible tan sólo un número finito de opciones. Este concepto de coste trata de introducir, en estas situaciones, la existencia un número finito de recursos para realizar una serie de alternativas, y por lo tanto hay que tomar decisiones para la realización de una de ellas.

Atendiendo a los muchos ejemplos que podemos encontrar en la red, si en una tarde de domingo podemos ir al cine o ir al teatro, el costo de oportunidad de la opción ir al cine, es el disfrute no realizado de ir al teatro y viceversa, el coste de oportunidad de ir al teatro es el disfrute no realizado de ir al cine.

Este tipo de ejemplos, que dicho sea de paso no me gustan demasiado, revela ya algunas características del coste de oportunidad:

• Se pone de relieve ante un número finito de alternativas que se están sometiendo a valoración. De nada me serviría considerar, en este ejemplo, el coste oportunidad de salir a correr, porque no me gusta correr.
• El coste de oportunidad no siempre se pone de manifiesto de forma monetaria o ni siquiera de forma cuantitativa, de hecho muchos autores lo definen como un coste en unidades de producción y no tanto de forma monetaria.
• El coste de oportunidad es relevante en el momento de la toma de decisiones, pero una vez tomadas estas, no implicará ningún movimiento de caja, ni incidirá en nuestra cuenta de explotación. Aunque si deberemos volver a considerarlo en el siguiente proceso de toma de decisiones.

El término fue acuñado por Friedrich von Wieser en su Theorie der gesellschaftlichen Wirtschaft (Teoría de la economía social, 1914), y la definición que a mi juicio mejor introduce este concepto es el valor de la mejor opción no realizada.

Una de las aplicaciones de este concepto con las que me he encontrado en las últimas semanas es el de la producción de energía eléctrica en el ámbito de las renovables.

Con la aplicación del nuevo real decreto que regula (de nuevo) la producción de este tipo de energías "Real Decreto 413/2014, de 6 de junio, por el que se regula la actividad de producción de energía eléctrica a partir de fuentes de energía renovables, cogeneración y residuos", muchos autoproductores se enfrentan a la decisión de dejar parados su grupos generadores o arrancarlos, o incluso cuando arrancarlos.

De esta forma, la decisión que deberemos tomar es producir vs no producir en cada una de las franjas horarias del día. Para ello es imprescindible que tengamos claro cual es nuestra estructura de costes fijos y de costes variables. Supongamos que a efectos de este ejemplo y en aras de simplificar las operaciones matemáticas, nuestra estructura de costes es la siguiente:

Costes fijos: 100 u.m. (unidades monetarias)
Costes variables: 1 u.m.

De forma que nuestra estructura de costes está definida por la expresión C = 100 + 1*E, siendo E la energía producida.
¿Cómo implicaremos el concepto de coste de oportunidad en esta decisión?. Los costes implicados en esta decisión, para la producción de 10 unidades de energía, son los que se ven en la siguiente tabla:

Como los costes fijos están presentes en ambas columnas, a efectos de toma de decisiones no nos afectan y podemos simplificar la tabla de la siguiente forma:

Si, suponemos ahora que el precio de venta unitario de la energía es de 2 u.m. por unidad producida, y recordando que habíamos dicho que producíamos 10 unidades de energía, el precio de venta total es de 20 unidades monetarias y el beneficio en ambas opciones quedaría:

De esta forma se aprecia claramente que el coste de oportunidad de la opción "producir" es 0, y el coste oportunidad de la opción "no producir" es 10. Introduciendo este nuevo coste en ambas opciones, los beneficios de la opción "producir" siguen siendo 10 y los de la opción "no producir" son -10. La opción optima, pues es la de producir.

Quiero realizar algunas puntualizaciones. En este ejemplo disponemos sólo de dos opciones y por tanto el coste de oportunidad es el beneficio de la otra opción no realizada. Si dispusiéramos de más opciones, tan sólo consideraríamos el beneficio de la mejor de todas aquellas que no hemos realizado. Por otro lado, el concepto de coste de oportunidad implica beneficios no realizados, por tanto si el resto de opciones no realizadas implican pérdidas, su coste de oportunidad es cero. Es por esta última razón que no he considerado los costes fijos en el ejemplo. Por último, quiero resaltar que el motivo fundamental por el que el coste de oportunidad de la opción de producir es 0 porque no existe uso alternativo del recurso con el que estamos produciendo. Es decir, en el caso de las renovables que estábamos estudiando, no hay uso alternativo para el sol, el viento, el agua o el biogas almacenado.
Este es el motivo fundamental por el que en el pool energético las energías renovables entran a 0, porque no existe uso alternativo del recurso que emplean para producir, es decir su coste de oportunidad es 0.

Por último quiero hacer una última matización, en este caso el precio de venta es superior al coste variable, y por tanto es rentable producir. En el caso de que el coste variable fuese superior al precio de venta, cuanto más produjésemos, más perderíamos.

Por tanto, y como conclusión final, deberemos de producir siempre que el coste de oportunidad de los recursos sea cero y su precio de venta sea superior al coste variable.

Como suelo decir: es un análisis sencillo pero da algunas pistas.

El precio de lo barato

La denominación de los bienes Giffen les fue otorgada en honor del economista británico Robert Giffen, del cual se dice que sugirió en 1846 la posibilidad de que la curva de demanda de las patatas de Irlanda tuviera pendiente positiva debido a una mala cosecha. “El precio de las patatas, que era un bien inferior en Irlanda, experimentó una brusca subida en su precio y dado que las patatas constituían una gran parte de la dieta de los Irlandeses, ante una subida en el precio, la renta real de éstos disminuyó y la familia media irlandesa que consumía un poco de carne y muchas patatas se vio obligada a renunciar a consumir la poca carne que incluía en su dieta y a comprar más patatas, aunque su precio hubiese subido…”
Que un bien tenga una curva de demanda positiva significa que cuando aumenta el precio del bien, aumenta la demanda del mismo. Este caso de curva de demanda positiva sólo se da en situaciones como la anteriormente descrita. Además de lo explicado anteriormente, se deben de dar simultáneamente las tres condiciones siguientes:

1. El bien en cuestión debe ser un bien inferior; 
2. Debe haber una escasez de bienes sustitutivos y 
3. El bien debe representar una parte importante del presupuesto del consumidor. 

Es difícil en la sociedad occidental actual encontrar algún bien que encaje en la definición de Giffen, pero si existen casos parecidos de los que podemos tomar interesantes lecciones para el pricing de nuestros productos.

Os contaré una anécdota observada en las estanterías de las grandes superficies a lo largo de estos últimos años. Soy asiduo bebedor de vermouth los domingos por la mañana en el aperitivo. Para quien no lo sepa, os diré que esta bebida alcohólica es un vino especiado, y yo lo disfruto especialmente los domingos por la mañana, en compañía de los míos y de un buen aperitivo.

Las grandes superficies tienen siempre, y sin excepciones, tres posicionamientos de precio en este tipo de bebida:

1. Marca premium y con altas dosis de publicidad en los medios, como Martini o Cinzano.
2. Marca intermedia y poco conocida a precios intermedios
3. Marca blanca a precios realmente económicos.

Los costes de producción, atendiendo a que es simplemente un vino especiado, ya os los podéis imaginar, quizá los costes del envase sean superiores al producto embotellado. Esto reduce el tema del precio a simplemente a un posicionamiento de marca y de repercutir en el mismo los costes de publicidad. Ya se que alguno me dirá que el Martini o Cinzano está realmente mejor que otros...

Con estas premisas podemos vislumbrar que la citada bebida es un producto de alto margen y de esta forma podemos entender las costosísimas campañas de publicidad que emprenden estas marcas.

Bien, pues en los últimos cinco años, el precio de las marcas económicas, situado antes de la crisis en torno a 1,15€, ha sufrido un aumento de en torno a un 76%, efectos de la subida de IVA descontados, mientras que el de las marcas premium se ha mantenido. Hay que felicitar a los expertos en pricing de las grandes superficies, de cómo han detectado con gran rapidez el desplazamiento de la demanda al bien sustitutivo y como han percibido el valor asignado por el consumidor a este. Este simple movimiento de precios, haciendo unos número rápidos, probablemente haya implicado una mejora del margen de más del 150%. 

Sobre esta anécdota tan simple, podemos sacar poderosas conclusiones:

1. El precio es siempre un problema de valor asignado por el consumidor y nunca relacionado con los costes. Otra cosa es que el conocimiento exhaustivo de los mismos no sea necesario. Si produces productos con un coste superior al valor asignado por el consumidor, con toda seguridad te arruinarás, sin embargo, si tus costes están muy por debajo del valor percibido por el consumidor te harás millonario (Apple es un extraordinario ejemplo de lo segundo).
2. El precio de un producto nunca es algo estático y exige permanentemente una vigilancia exhaustiva del mercado. Un simple movimiento de precios al alza puede hacer que dupliques tu margen y por el contrario un movimiento a la baja puede permitirte alcanzar una cuota de mercado importante.
3. Vender "barato" nunca es sinónimo de vender con poco margen.

Sobre este tema podemos encontrar interesantes variaciones, como por ejemplo la aparición del Dacia Duster y como Renault lo tiene posicionado en distintos países. Este modelo en Uruguay se vende bajo la marca Renault, y por el contrario en Europa bajo marca Dacia.

¡BANCARROTA!

Interesante vídeo del instituto Juan de Mariana sobre lo acontecido en la economía española en los últimos años. Como no podía ser de otra forma en un think thank de corte liberal como el instituto Juan de Mariana, las recomendaciones para salir de la crisis son, entre otras, la bajada de impuestos y la "mano invisible" de Adam Smith. Algo en lo que cabrían muchos matices. Tampoco salen muy bien parados los keynesianos y las políticas contracíclicas, algo en lo que también habría mucho que comentar, pero al fin y al cabo un buen documental sobre lo acontecido. La pena es que a toro pasado las cosas, como casi siempre, son tremendamente claras, lástima no haberlas anticipado tan sólo unos meses. Hace unos diez años, algunos compañeros y yo mismo, renegábamos de las bondades de la energía solar fotovoltaica, por considerarlos insostenibles. Tengo que decir amargamente, que si tomamos una visión puramente mercantilista, acertamos y nos equivocamos a partes iguales. Acertamos porque efectivamente el sistema de primas era insostenible y nos equivocamos, porque si nos hubiéramos dedicado a construir parques fotovoltaicos y venderlos, ahora mismo estaríamos forrados.

Algo que no he encontrado en el documental y que me hubiese gustado ver, es el papel jugado por los "mercados" con su "empaquetamiento" y titulización de deudas y los productos derivados, hijos también de la "mano invisible".

En fin, sacad vuestras propias conclusiones:

La integridad en lo irremediable

El día 24 de julio de 2013 se produjo el accidente ferroviario más grave en España desde 1944. En aquel entonces la censura del régimen franquista, recién instaurado, silenció tanto los detalles del accidente, como el número final de muertos. Aunque no comparable con aquella descomunal catástrofe donde las cifras no oficiales hablan de más de 250 muertos, 70 años separan ambos accidentes, como para pensar que aquellos errores puedan volver a repetirse.

El tren Alvia, formado por trece vagones (6 de pasajeros, cuatro locomotoras, y un vagón restaurante) de la línea Madrid - Ferrol, que había salido de la estación de Chamartín a las 15:00 llegó a la curva de Angrois, cerca de la bifurcación de A Grandeira, a una velocidad próxima a los 150 Km/h cuando la velocidad máxima permitida en la curva es de 80. El resultado es de todos conocido, 79 personas muertas, a fecha de hoy y un sinfín de heridos.

Perdonar mi afición por simplificar, pero para mí el tema está claro. Un tramo de vía en el que se confía la seguridad del vehículo y sus pasajeros al factor humano y este, muy a menudo, suele fallar. Es cierto que el error es suyo y nada más que suyo, pero la planificación de la seguridad de la vía, a todas luces, no era la adecuada. Lo malo es que en seguridad no se puede trabajar sobre la máxima "aprender de los errores", porque los errores cuestan vidas. ¿Era razonable prever un despiste del maquinista en un tramo de frenada tan acusada?. La experiencia me dice que en comportamiento humano es razonable preverlo todo. Por tanto la responsabilidad es del maquinista, porque el sistema la había delegado completamente en él, pero a mi juicio esta responsabilidad, estaba mal delegada.

Al mando de ese tren iba el maquinista Francisco José Garzón. Francisco José tiene 53 años, con unos 13 de experiencia en la conducción de locomotoras, no era precisamente un novato.
De toda esta tragedia, lo que me llama poderosamente la atención, al margen del número de muertos y heridos, es la actitud mantenida por Francisco desde el primer momento. Ante una tragedia, que con toda seguridad, arruinará el resto de su vida, Francisco reconoció desde el primer momento, como sólo sabemos hacer los pobres, la absoluta responsabilidad del accidente. Algunas de sus frases captadas por todos los medios de comunicación, simplemente estremecen:
"Descarrilé, que le voy a hacer ¡Somos humanos! ¡Somos humanos!" "Ojalá no haya muertos porque caerán sobre mi conciencia" "Tenía que ir a 80 y voy a 190. La he jodido, me quiero morir".

No dejo de preguntarme cuales hubieran sido las declaraciones, si al mando de ese tren hubiesen ido Iñaki Urdangarín, o Jaume Matas, o algún directivo de UGT Andalucía, o incluso algún político, etc, etc. ¿Hubiesen afrontado su responsabilidad tan de cara?. Es evidente que hay un diferencia significativa entre sendos caracteres, Francisco José por un lado y el resto de calaña citada: la honradez.

El juez es el que al final dictará sentencia y probablemente (el tiempo lo dirá) Francisco José acabará merecidamente con una sentencia de cárcel o similar, porque su despiste trajo 79 muertes, que serán otras 79 familias destrozadas, pero no se me va de la cabeza que este... este era un hombre honrado.

Existe un lugar en los trópicos...

A lo largo de mi carrera he encontrado empresas con distintos modelos de gestión y distintos tipos de gerencia y tengo que decir que no he estado de acuerdo con la mayoría y que algunos he aprendido a apreciarlos algo más, cuando he conocido otros peores. Después de casi 20 años de experiencia, he de confesar que había perdido la esperanza en encontrar modelos de gestión excelentes y que saquen lo mejor de los empleados (asumiendo que empleados somos todos los que trabajamos en una compañía).

Analizar por qué las personas rinden más en su trabajo es un tema complicado y objeto de diversas teorías de management y sus conclusiones están en continua revisión. A riesgo de ser excesivamente simplista, quiero aportar mi punto de vista. Mi opinión personal es que el rendimiento laboral de una persona es, básicamente, una combinación de tres factores:

- Reconocimiento personal

- Retribución

- Autosatisfacción.

En función de cada individuo, estos tres factores ponderarán de una forma o de otra, pero creo que la dirección de personas debe ir orientada a manejar estos tres puntos de una forma equilibrada.

Como plasmar estos tres puntos en un organigrama es realmente complicado, pero creo que no imposible. A través de Cristina (área manager este) he ido conociendo, a lo largo de estos últimos tres años, la gestión de una empresa, que por ahora llamaremos “BRA”.

¿Cómo se hacen las cosas en “BRA” dentro del modelo de gestión de esta empresa? Pretendo abordar el análisis desde tres puntos, que a mi juicio inciden directamente en el reconocimiento personal, la retribución y la autosatisfacción del empleado:

1. Implicación del empleado.

2. Experiencia y actitud de los “jefes”.

3. Herramientas de gestión, KPI’s y objetividad.

Es evidente que la implicación del empleado con la empresa donde trabaja es clave para el rendimiento del mismo. ¿Cuántas veces hemos encontrado a un empleado desmotivado?, y hemos experimentado lo frustrante que es esto para un cliente. Por contraposición, analicemos a los funcionarios, desmotivados por definición. ¿Qué es lo que los desmotiva?

Creo que el primer elemento que hay detrás de un empleado desmotivado es la actitud de su jefe. Una vez un amigo, casado con una oficial de justicia, me comentó que los funcionarios del juzgado llegaban tarde, porque el primero en llegar tarde era el juez, su jefe. No podemos extraer conclusiones de esta simple anécdota, que no constituye más que un comentario de café, pero si me sirve para ilustrar el tema.

El segundo elemento desmotivante es la arbitrariedad. Que implicación puede tener uno en su trabajo, cuando las reglas cambian cada día en función de parámetros como el humor de otra persona, el tiempo, el sexo del día anterior o cualquier otro elemento ajeno al control de casi nadie.

El tercer elemento desmotivante es la falta de respaldo. Nos guste o no, cuando un empleado de la compañía está con un cliente, está representando a la compañía entera, y por tanto las decisiones que este empleado tome, representarán las decisiones de la empresa. Deberemos de preocuparnos de que se disponga de la formación y autonomía adecuadas, para tomar decisiones correctas, pero creo que es un profundo error dejar a alguien, como vulgarmente se dice, “con el culo al aire”. Este respaldo hay que trasladarlo siempre tanto hacia arriba como hacia abajo de la pirámide de mando. Por cierto, esta pirámide siempre existe, por muy difuminada y modernos que queramos ser en la empresa.

¿Cómo funciona “BRA” a este respecto? Pues pese a que tiene una masa laboral muy grande, donde conseguir motivar a todo el mundo es realmente difícil, he constatado que el nivel de implicación es enorme, a través precisamente, de un cuidado extremo de estos tres elementos: ejemplo, objetividad y respaldo.

Sé que "jefe" es una palabra que dentro de los esquemas de gestión actual suena arcaica y que hay cierta tendencia a obviarla dentro de esquemas pseudo-modernos de gestión horizontal, pero cuidado, lo primero hay que tener claro es quiénes son jefes y quiénes no. Esto no es una mera distinción formal, o de simples galones. Definir quien es un jefe y de qué nivel, implica definir claramente responsabilidades y esto optimiza siempre la gestión. Nada resulta tan molesto y frustraste que te asignen unos galones, normalmente impresos en una flamante tarjeta de visita, si esto no se corresponde con la realidad, y tus teóricos subordinados o los clientes no conocen o respetan tu jefatura (de cualquier nivel), porque no tienes absolutamente ningún respaldo. Si tú te sientes respaldado, lo normal es que traslades ese respaldo hacia abajo. Si también tienes ejemplos, será normal que traslades ese ejemplo hacia abajo

La experiencia y actitud de los jefes es primordial para conseguir esta motivación del empleado que veníamos hablando, para ello hay que asumir responsabilidades y ayudar a tu equipo de trabajo. Cuantas veces me habré encontrado en la empresa al sujeto que exige cifras y objetivos, pero que jamás te ayuda a conseguirlo. Hay que fomentar la cultura de la petición de ayuda a tu jefe. Simplemente cuando no sepas continuar, dímelo, porque yo tengo algo más de autonomía, experiencia y responsabilidad que tú y te podré ayudar, y si no es así, a su vez le pediré ayuda a mi jefe. Así hasta el consejero delegado.

¿Qué tipo de jefas tiene “BRA”? Pues muy sencillo, la dirección peninsular de ventas (que es el área que yo conozco) está formada, a todos los niveles, por un conjunto de mujeres curtidas, formadas, con objetivos muy claros y siempre dispuestas a colaborar con su equipo, incluso arremangándose todas las veces que sea necesario. Ejemplo, objetividad y respaldo.

Por último, y sin extenderme mucho, las herramientas de gestión de “BRA” son simplemente brillantes. Las métricas están bien definidas, los KPI’s claros, convirtiéndose en una fabulosa herramienta de análisis y gestión que favorece tremendamente la objetividad.

Es evidente que “BRA” no es perfecta, y que como cualquier equipo de trabajo será susceptible de mejora, y seguramente el día a día no es fácil, pero a mí, francamente, muchas de sus características me resultan envidiables.

“BRA” no es ficticia, existe, es española, es líder en el sector retail, está orientada a la mujer y su nombre es… un secreto.



Gracias Cristina por hablarme de tu trabajo.